ISO 9001:2026 : ce qu’a établi le webinaire du 2 octobre 2026

Le 2 octobre 2026, IFECARM GROUP a réuni pendant deux heures trente des dirigeants et responsables qualité autour d’un même sujet : la sixième édition de la norme ISO 9001, publiée le 16 septembre 2026. Animée par Nassiratou SALIFOU, chargée de projet en développement durable chez IFECARM GROUP, la séance s’est organisée en deux temps — ce qui change et ce qui reste, puis la feuille de route pour réussir la transition.

Les intervenants

Deux experts se sont relayés pour décrypter la révision 2026 et bâtir la feuille de route de transition.

Tatiana CAPO-CHICHI

Consultante QHSE, Lead Auditrice ISO 9001/14001/45001

Consultante spécialiste en management QHSE, audit et systèmes de management depuis 22 ans, Lead Auditrice et formatrice certifiée ISO 9001, ISO 14001 et ISO 45001. Elle a notamment travaillé avec Bouygues Bénin, OFMAS International, ORYX Bénin, LONAB et le Groupe ERANOVE. Elle a présenté la première partie, « ce qui change, ce qui reste ».

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Ibrahima NDIAYE

CEO, Transition Quality Management — Senior Partner, Infinity Solutions Group

Consultant en management de transition basé à Toulouse. Il a travaillé chez AIRBUS, TQM, FORVIA INTERIORS et YAZAKI EUROPE, avec une expertise en redressement qualité, gouvernance P&L, réduction des défauts et déploiement de stratégies digitales sur plus de 60 usines. Il a animé la seconde partie, consacrée à la feuille de route de transition.

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Partenaires

Partenaires de ce webinaire. Infinity Solutions Group et Transition Quality Management accompagnent les organisations dans leur transformation opérationnelle, via Ibrahima NDIAYE, Senior Partner et CEO, intervenant de la feuille de route de transition présentée le 2 octobre.

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Une révision qui raffine, ne refond pas

Tatiana CAPO-CHICHI a d’abord posé le cadre chiffré : sur les 65 exigences des clauses 4 à 10, 46 restent inchangées, 16 sont révisées, 2 sont nouvelles et 1 est renumérotée. La révision 2026 s’inscrit dans la continuité du système qualité 2015, qu’elle a qualifié de « capital de départ » : ce qui fonctionne — cartographie, procédures efficaces, indicateurs pertinents — se conserve ; ce qui ne fonctionne pas — pratiques inefficaces, doublons, décisions mal étayées — s’évalue puis se corrige, à partir des audits internes, des réclamations et des revues de direction.

Les 7 évolutions à retenir

Au-delà des chiffres, sept évolutions structurent la nouvelle édition.

• Leadership et culture qualité : la direction doit assumer, arbitrer et allouer les ressources ; les managers traduisent et font vivre les processus ; les équipes comprennent, contribuent et signalent. Une culture qualité se reconnaît à un problème remonté sans attendre l’audit, une décision prise sur les faits, et une erreur traitée comme un apprentissage.
• Risque et opportunité, désormais distincts : le risque est un effet indésirable à maîtriser ou réduire, l’opportunité une possibilité de résultat bénéfique à exploiter. Exemple donné dans le BTP : un retard d’approvisionnement se traite par un fournisseur alternatif ou du stock (risque), tandis que développer un réseau local de fournisseurs est une opportunité à part entière.
• Stratégie : de la politique à la création de valeur, via une chaîne qui va de la vision aux objectifs, aux processus, aux indicateurs, puis à la valeur produite — fidélisation, maîtrise des coûts, confiance.
• Adaptation et continuité : résilience (anticiper, s’adapter, apprendre), numérique (données, traçabilité, ERP et outils de pilotage pour décider plus vite), innovation (commerciale, organisationnelle, technologique), et promesse client tenue.
• Comportements éthiques : responsabilité, intégrité de l’information, transparence, respect des engagements, cohérence managériale — les dirigeants donnent l’exemple — et apprentissage par l’erreur.
• De nouvelles postures pour les responsables qualité : moins de production documentaire isolée et de course aux signatures, davantage d’analyse, de challenge, de facilitation et de pilotage par la donnée ; les pilotes de processus améliorent à partir des résultats, des risques et opportunités, et d’indicateurs réellement utiles.
• Le piège à éviter : partir des nouveaux documents et formulaires mène à la surcharge administrative ; la bonne logique part du diagnostic, puis priorise et transforme.

Dans le détail, la clause 5.1.1 passe d’un engagement de direction à une exigence explicite de culture qualité et de comportement éthique démontrables ; la clause 6.1 sépare désormais risques et opportunités, chacun à déterminer, analyser et évaluer ; le climat (clauses 4.1-4.2) s’intègre durablement à l’analyse de contexte, au-delà du simple amendement de 2024 ; et la clause 6.3 sur la gestion des modifications gagne trois points : communication, suivi d’efficacité et revue des résultats.

Ce que montrent les constats d’audit

Tatiana CAPO-CHICHI a rappelé les constats mineurs les plus fréquents relevés en audit ISO 9001:2015 : la revue de direction perçue comme une simple formalité (clause 9.3), le programme d’audit interne non respecté (9.2), des lacunes d’étalonnage (7.1.5), des enregistrements de compétence manquants (7.2), une maîtrise documentaire insuffisante — le constat le plus fréquent de tous (7.5) — et des réclamations sans action corrective (10.2). Un constat devient majeur quand des mineurs s’accumulent sur une même clause, quand un élément du système est absent ou effondré, ou quand une cause racine n’est jamais traitée malgré sa récurrence ; un majeur non clos bloque la certification.

Le calendrier officiel de transition

Trois dates balisent la transition : le 16 septembre 2026, publication de l’ISO 9001:2026 ; le 31 mars 2028, date à partir de laquelle les organismes accrédités pourront délivrer de nouvelles certifications sur cette édition ; et le 30 septembre 2029, échéance de fin de transition pour les organisations déjà certifiées en 2015. Trois voies sont possibles pour y parvenir : l’audit de surveillance, l’audit de renouvellement, ou un audit de transition spécifique.

La séance s’est conclue sur cinq questions à se poser dans un contexte africain : que veulent réellement nos clients ? Quels fournisseurs pourraient fragiliser nos engagements ? Quelles compétences sont critiques ? Quelles données nous faut-il pour décider ? Et que se passe-t-il si une ressource critique venait à manquer ?

La feuille de route de transition, en 9 étapes

Ibrahima NDIAYE a repris le relais avec un message central : la transition n’est pas une mise à jour documentaire, mais une démarche structurée pour renforcer l’efficience, l’appropriation du système et les résultats. Trois facteurs de succès conditionnent sa réussite : le soutien de la direction, qui doit arbitrer rapidement et allouer les ressources ; la co-construction, qui implique directement les responsables opérationnels dans la révision des processus ; et le pragmatisme, qui vise l’efficience opérationnelle plutôt que la seule conformité administrative.

Il propose une démarche en trois phases et neuf étapes, étalée sur neuf mois.

• Préparer (mois 1-3) : analyse d’écart entre 2015 et 2026 avec engagement formel de la direction (étape 1, « compréhension ») ; désignation d’un sponsor par évolution majeure (étape 2, « adoption ») ; un plan d’action par évolution clé — 5.1.1, 6.1, 4.1-4.2, 6.3 (étape 3, « vision »).
• Mobiliser (mois 4-6) : diffusion de la communication et suivi de son efficacité, conformément à l’exigence 6.3 (étape 4) ; formation des pilotes de processus et des auditeurs à la séparation des risques et des opportunités de la clause 6.1 (étape 5) ; un projet pilote sur un processus pour obtenir des gains rapides et valoriser les comportements attendus en 5.1.1 (étape 6).
• Ancrer (mois 7-9) : consolidation par des audits internes 2026 étendus à tous les processus (étape 7) ; ancrage de la culture qualité et éthique dans les comportements, jusqu’à l’audit de transition (étape 8) ; célébration des résultats et retour d’expérience partagé (étape 9).

Les obstacles qu’il a listés sont ceux que tout responsable qualité reconnaîtra : la résistance au changement — « on a toujours fait comme ça » —, le manque de temps ou de moyens perçu, la responsabilité renvoyée ailleurs — « ce n’est pas mon rôle » —, et le sentiment de ne pas être informé ni écouté. La montée en compétence, qu’elle passe par l’auto-formation ou des experts certifiés, se construit sur six piliers — stratégie, performance, processus, amélioration continue de type Lean Six Sigma, organisation, capital humain et leadership — chacun décliné sur quatre niveaux : découvrir, pratiquer, piloter, déployer.

Le replay et le support sont disponibles

L’intégralité des échanges est disponible en replay ci-dessous. Le support complet présenté pendant la séance — 41 diapositives — est quant à lui réuni dans un kit documentaire accessible depuis notre espace ressources.

IFECARM GROUP a présenté en clôture son offre d’accompagnement : diagnostic et analyse d’écarts, transition ISO 9001:2026 avec une feuille de route réaliste et pilotable, conseil et accompagnement ISO sur les processus, la documentation et les indicateurs, audits internes et audits à blanc, formation et montée en compétences, ainsi que performance et amélioration continue. Un prochain rendez-vous est déjà annoncé pour novembre 2026.